Consideramos reclutamiento de personal a aquel proceso que organiza los esfuerzos de la empresa para atraer el mayor número posible de postulantes idóneos para cubrir una posición vacante. Es importante “seducir” a aquellos (y sólo a ellos) que nosotros -como selectores- consideraremos aptos para desempeñar alguna tarea o puesto específico.
Para algunos autores, el reclutamiento de personal es el paso previo a otra vital fase que es la selección de personal; mientras que otros especialistas aseguran que son dos etapas de un mismo proceso. Nosotros adherimos a la primera línea de pensamiento.
Cuando se menciona el reclutamiento de personal, es probable que surja casi como un sinónimo el concepto de aviso clasificado. A nuestro juicio es un error suponer que el único medio disponible para desarrollar este sensible proceso es la publicación de un aviso clasificado en un diario u otro medio gráfico de gran tirada. Sin dudas, este medio es bastante efectivo y muy masivo, pero tiene algunos inconvenientes. En primer lugar, es una herramienta no accesible para cualquier compañía (siempre que hablemos de un aviso destacado), y en segundo término no asegura que únicamente respondan a ese clasificado personas idóneas. Es común que entre las respuestas recibidas encontremos más del 80 – 85 % de postulantes que no se ajusten a lo solicitado en, al menos, uno de los requisitos. Esto dependerá, principalmente, de la complejidad del puesto buscado, y de la redacción utilizada en la diagramación del aviso. De todas maneras, seguramente un alto porcentaje de buscadores de empleo (desocupados, quienes buscan su primer cargo, quienes quieren cambiar de labores, etc.) responderán nuestro aviso, intentando que sus antecedentes laborales ingresen en una base de datos que a largo plazo pueda representar una posibilidad remota de empleo.
Como alternativas a esa herramienta, que de ningún modo deberá descartarse, podemos mencionar algunos otros medios utilizados. Bolsas de trabajo de universidades, cámaras empresariales u otras instituciones; bases de datos de consultoras especializadas en el tema; portales de Internet; referencias de personas conocidas (que trabajen o no en la empresa); son algunas de las posibilidades de reclutar postulantes idóneos que puedan participar de nuestro proceso, y de donde logremos encontrar al más apto para cubrir esa posición.
Entendemos que el proceso de reclutamiento afecta (positiva o negativamente) al resto de los procesos de RRHH. El primero de los procesos que afecta es el de Selección, ya que un buen reclutamiento dará la posibilidad al selector de elegir el postulante más idóneo, es decir, quien reúne la mayor cantidad de características buscadas y en el nivel requerido. Si el reclutamiento fue pobre, o si quienes se han visto ?seducidos? por el esfuerzo de la empresa no reúnen los requisitos mínimos exigidos (o los exceden), es probable que el trabajo del selector se complique mas de la cuenta o que deba empezar nuevamente el reclutamiento, con la consecuente pérdida de tiempo, de esfuerzos y de dinero.
Si, por error, necesidad o decisión de no dar marcha atrás, se opta por contratar a una persona no idónea, se corre el riesgo de producir un efecto dominó que puede repercutir en más procesos de RRHH.
Contratar a una persona subcalificada o sobrecalificada puede:
- Afectar su motivación y/o la de su grupo de trabajo.
- Obstaculizar y perturbar la adaptación del nuevo individuo a la organización.
- Suponer necesidades de capacitación para que el nuevo colaborador se acerque a lo buscado originariamente en términos aptitudinales y/o actitudinales, lo que representará una mayor erogación y una mayor inversión de tiempo para la empresa.
- Alterar las escalas salariales, sobre todo si el ingresante excede los requisitos buscados (y que normalmente se asemejan a los ofrecidos por sus pares).
- No cumplir con los requisitos actitudinales y aptitudinales dispuestos en las descripciones de puestos, en la misión, en la visión de la empresa, o en los objetivos propuestos por la Dirección. Esto planteará un nuevo y frecuente dilema: si los postulantes deben ajustarse a lo planteado de antemano o si dichas herramientas deben adaptarse a los ocupantes que la empresa “encuentre”.
- Plantear la necesidad de modificar los parámetros utilizados para evaluar el desempeño del personal.
- Aumentar los indicadores de rotación y ausentismo.
- Desorganizar la planificación de carrera de las personas en la empresa.
- Producir algún conflicto de índole sindical.
Como advertimos, un mal reclutamiento puede ser mucho más perjudicial que lo que la mayoría de las organizaciones consideran, ya que puede afectar varios procesos. Profesionalizar este sensible procedimiento con personal propio o contratando consultoras especializadas es una solución que se está implementando con mayor frecuencia.
De una u otra manera, el mayor riesgo que puede correr una empresa que falla en el reclutamiento de su personal es sentar un precedente de informalidad y de falta de atención en este punto. La repetición de este comportamiento indefectiblemente socavará las bases de las políticas de RRHH (expresas o tácitas), lo que obligará a esa organización a tomar cartas en el asunto en un momento en el que puede ser demasiado tarde. Esta situación probablemente represente mayores pérdidas y/o mayores inversiones en tiempo y en dinero que darle trascendencia al sensible proceso de reclutamiento desde un primer momento.